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并将此15个项目制作成问卷调查

时间:2019-07-03 08:07来源:未知 作者:admin 点击:
公立医院的绩效管理本身是种战略层面的活动,将医院战略目标与具体目标通过绩效管理展现出来,借助具体的业绩评价措施,实现日常化的绩效管理,在日常运营与工作中体现出来,有效引导与激励员工业绩,实现医院整体战略目标。现阶段我国公立医院大多采用以各

公立医院的绩效管理本身是种战略层面的活动,将医院战略目标与具体目标通过绩效管理展现出来,借助具体的业绩评价措施,实现日常化的绩效管理,在日常运营与工作中体现出来,有效引导与激励员工业绩,实现医院整体战略目标。现阶段我国公立医院大多采用以各项经营指标为基础的绩效考核模式,虽说绩效考核中涵盖日常住院与门诊人数等,但却缺乏统一的考核标准,加上考核方式较为复杂,各医院经营目标、规模大小及医院性质存在差别,造成公立医院绩效管理模式不能满足医院运营要求。在这方面有很多学者进行研究,部分学者认为公立医院绩效考核要完善工作人员的价值定位,以此为基础确定各类分配要素,将工资标准与价值定位挂钩,实现收入差距,促使工作人员不断努力提高工作效率。不能将公立医院单纯作为经济效益企业,虽说其本身具有一定的竞争特性,但不能单纯凭借经济货币衡量医院的发展。这是因为公立医院承担着一定的社会责任,而医疗活动与社会责任存在很多联系。因此实际中公立医院绩效考核指标应该适度增加医疗治疗的比重,不能采用单一的经济指标。提高医院经济效益的同时兼顾医院本身的社会效益。

医院进行成本核算有利于合理控制医院的运作成本,而进行绩效管理。而合理的绩效管理体系可以更好的约束医院工作人员工作行为更加符合成本核算标准。这两者的结合激励员工提高自己的工作能力和工作效率,提高了医院的运行效率。实施有效地成本控制,可以提升医院整体的效益,进而提高其在整个行业中的竞争力,保证医院长足的发展,实施绩效管理可以增强员工的工作效率,最大程度提升人力资源价值。运用这种两者并举的模式,并注重两者相互结合的部分,在医院内部形成一套相互促进的运作系统则可以使医院在不断变化环境中立于不败之地。

2.强化数据的处理。医院全成本核算过程中,必须重视数据采集与整理环节,可以有效提高成本核算质量。此外,还可以依据不同类别成本的特异性,制定不同的数据信息,实现不同科室成本的分摊核算,全面分析各科室的诊次与医疗床日等,在医院内部逐渐形成动态成本分析。此外,第一时间将报表信息提供给管理部门,促进医院管理水平的提高;医院共享数据信息,通过网络查询系统与网络数据传输实现数据信息的共享。科室人员可以通过医院局域网查询科室成本信息与医疗现状,依靠平台访问查询信息。促进科室医疗工作效率的提高。与此同时,建议有关职能部门尽快建立科学的补偿机制,设立补偿标准,细化补偿原则和补偿范围,积极化解公立医院的债务问题,这样才能让公立医院真正摆脱经济效益的压制和束缚,彻底解决老百姓看病难,看病贵的社会问题。

既然成本核算和绩效管理是紧密联系相辅相成的工作,那么这就有必要在深入了解两者关系的基础上,这就需并将两项工作结合起来谋求医院更高的工作效率和更长远的发展。医院在实施成本核算后,能够有显著的实施效果。把握医院每年的收支数据动态,通过节约成本来增加医院的年度收支结余。将这项结余用于绩效管理,在绩效管理中设置一项新的激励资金,根据医院的发展目标确定激励资金的数额。结合每位员工的每期的绩效结果,进行奖金的分配。医院还可以设置绩效考的关键指标中直接加入成本核算指标。对于推动成本核算有贡献的员工,其绩效成绩会因此提升,其奖金也会因此增加。绩效管理要在成本核算的预计范围内进行。不能因为绩效管理影响成本核算,打乱成本核算的正常工作,否则会使成本核算工作很难展开;若有预计范围外的情况,可以报到下一期的成本核算中,保证医院成本核算和绩效管理的正常进行。

成本核算是财务管理的基础,医院的成本核算主要是分类、记录和分析医疗服务过程中发生的各类耗费,并提供成本信息的经济管理活动。对医院成本核算首要目的在于节省有限的医疗资源,使医院在现有条件下为人们创造出更大的收益,解决更多的医疗问题。医院的成本核算主要有三种方法,全成本法、项目法以及病种法。所谓绩效管理,则是指依据医院的具体运营情况确定的绩效体系。医院的绩效管理由个人、不同的科室、行政职能部门组成,这是绩效管理工作进行的基础。绩效责任小组成员是医院的领导,个人是医院的所有员工,行政职能部门主要是财务和质量监督人员。成本核算是绩效管理的基础,绩效考核是成本核算实施效果的评价。做好成本核算工作,医院会降低其成本支出,绩效自然会提高,而成功有效的绩效考核制度可以帮助员工更好完成成本控制工作,提高成本核算效果。所以,两者之间是相互联系,相互促进的关系。

首先,医院应该建立健全的科学成本管理体系,通过使用专业的成本核算平台对医院成本进行全面的核算工作,同时针对核算结果进行成本分析和控制措施,例如成立预算管理制度,成本管理指标正确纳入绩效考核制度中等。其次,医院对于各个部门的可变成本进行严格管理,进行定额管理,同时超出部分需要作出原因说明同时由专业人员进行结果分析,并针对原因环节进行定额控制。然后,健全预算控制和费用开支标准,严格费用的审批,严控支出,医院需要以成本控制为关键,建立一定的奖惩机制,从而激发员工的积极性。最后,在医院中推行全面成本核算,从新规划核算体系单位标准,实现对成本的源头控制。

摘要:自2009年中国正式推出新医疗卫生体制改革至今已过7年,作为公益组织的医院力求在改革中不断提高为人民服务的质量,但是医院之间的竞争也变得越来越激烈,如何在白炽化的竞争中更胜对手一筹已经是各个医院面临的共同难题。越来越多的医院将注意力放在了改进成本核算和绩效管理方案上面,力图减小医院成本和提高医务人员工作积极性。对于成本核算和绩效管理实施的具体措施以及两者之间的关系问题成为困惑医院工作人员的重大问题。本文将对医院成本核算和绩效管理两方面内容进行阐释,并指出两者间的关系和结合措施,提出医院在改善成本核算和绩效管理的方案。

1.制定完善管理机制。医院管理人员结合全成本核算的要求与准则,依据医院实际运营情况制定完善的经济管理体系。利用现代化网络技术与计算机技术等实现成本核算管理的信息化,不但可以提高医院成本核算的准确性,还可以管理医疗收入及各类报表等相关数据。通过管理系统保证数据的全面性,为整个工作开展进行指导,全面了解医院不同科室的收支明细,通过分析与整理相关数据确保经营决策的合理可行。

医院核算成本的最小单位则为医疗服务项目,从核算成本角度上来看,相同护理项目在一个医院中科室和病种不同间的区别不具有显著性[3]。所以,从核算护理成本上来看,可进一步明确护理服务时消耗的各类成本,如劳动时间等,将各项护理成本科学计算出,定量分析所产出和投入的护理资源状况,并客观性评价护理服务的经济效益和社会效益,对进一步正确认识和判定护理价值存在较大有利作用,对其正确认识护理服务的价值也存在有力作用,可进一步为护理服务在进行系统化成本核算时和成本管理时提供一定依据[4-6],同时,医院在定价护理服务各项目时也可一定程度上参考此核算结果。我国护理实际成本核算的有关研究起步相对较晚,有关内容显示,1997年,大部分早期有关护理经济学的研讨,其范围和意义均在于探讨其理论。现我国医疗服务支付方法属于服务项目支付,而有关护理方面收费的项目相对较少,尤其是产科中,针对产科护理服务收费项目的内容不明确性,且收费标准不高。从价值规律上来看,制定合理的价格的基础应为项目成本核算,所以,实施护理项目实际成本核算的趋势势在必行。且护理服务存在地域性,需分区域进行核算[7-8]。从此研究结果上来看,成本和价值与实际收入之间存在差异,护理服务收入不高,则不被认同护理服务价值,其重视度也就越低,医院支出大,为达到成本节约的目的,则削减护理人员质量和数量,各护理人员所承当的工作量增多,医疗安全和护理质量受到影响。且护理服务收入属于护士分配护理人员绩效考核福利待遇的重要来源,收入低直接性打击了各护理人员的工作积极性,造成护理新技术和新项目滞后,高学历和高精尖类骨干人员留在护理团队中可能性小,长时间护理队伍成“三低”状况[9-11],成本管理经验不够,护理队伍的稳定性受到影响,这也是护理质量的一个瓶颈。综上所述,医院产科护理项目的实际成本比实际收费要高,对医院产科合理配置人力资源、提供护理服务、制定相应合理收费标准和护理服务等标准提供了一定参考依据。

2.优化医院成本控制。应用全成本核算经济管理模式可以给医院带来很多好处,最显著的就是降低医院运营成本,全面分析医院运行成本,强化成本过程控制,发现运营管理中潜在的管理漏洞与隐患,及时采取措施进行完善。降低医院运行成本,给领导层提供真实可信的运营数据,确保决策的科学合理,促进医院与医疗系统综合实力的增加。实现医院可持续发展。可以提高员工的成本意识,避免不必要的浪费,促进经济效益提高,有效控制部门供应。实现用多少领多少,降低积压与浪费情况,进一步降低医院成本投入;其次优化资源配置,引入绩效管理模式提高资源有效利用率,促进工作效率的提高。采购高端设备前,相关部门全面论证,结合医院实际与临床需求,决定是否采购,保证设备利用率;最后全方位的成本控制可以全面评价经济效益与经营成果,比如,护士长工作量评估时利用病房数据进行,全面评估科室主任与医护人员的绩效。除此之外,还可以评估临床科室、医药等部门的情况。根据实际情况进行绩效分配,实现完善绩效与激励制度。

1.提高医院的竞争力。救治病患是医院最根本的工作与任务,主要做好这项基本工作就可以帮助医院获得较高的社会声誉,实现长远发展。但在市场经济环境下医院面临着较大的竞争压力,特别是医院行业放开后,私立医院越来越多、设备与医术越来越高。公立医院虽然有着医保的政策优惠,但每个工作日都需要接待大量病患,造成整体服务水平偏低。私立医院虽然费用偏高,患者却可以享受更为全面的服务,这就造成部分患者向私立医院分流,加剧医院竞争。引入全成本核算经济管理模式后,可以提高医院绩效管理水平。

4.树立全成本核算的意识。为了体现医院的管理水平,就需要树立所有员工的全成本核算意识,加大对收入和支出的监督和管理,对整个医院所有员工的开支都算入各个部门的医疗成本里。通过树立整个医院的全成本核算意识,对医院的成本进行全过程、全方位的管理,以此合理降低各个科室的支出,提高医院的资源利用率,通过具体的手段切实的提高医院的绩效管理水平。(1)强化人工费用控制。人工费用约占总成本的10%-15%的比例,比例不是很高但却是费用控制的重点环节,影响工作人员的积极性。医院制定好具体的奖惩制度,调动医护人员积极性,避免人力浪费。除此之外,需要做好教育培训工作,提高医护人员的技能水平,整个工作流程中穿插“人性化理念”,提高治疗质量;(2)控制药品与设备费用。医院运行中药品与设备成本的比例较高,因此,管理人员必须要严格的把好药品与设备的采购关,采购人员在采购时应该多方对比,把握好药品与设备的质量与价格,保证治疗质量,降低成本;(3)加强成本费用会计凭证的控制。医院的经济活动都必须有相应的会计凭证,因此,医院管理人员必须要把握好成本费用会计凭证的控制关,会计人员则要对凭证来认真审核,对于不完整、不真实的凭证坚决禁止报销,维护好医院整体利益。

3.明确绩效考核指标。依据医院实际情况制定定量考核措施,进一步明确考核指标,包括个人效益、科室效益等。定量考核的目的就是提高医院服务质量与经济效益,通过合理利用信息数据支持绩效考评的开展。每个科室在年度综合评价中纳入相关绩效考核指标,保证评价体系的客观合理,督促工作人员保证工作质量的基础上重视经济成本的实际情况,发挥主观能动性,制定有效的解决方案,提高患者满意度与服务质量。此外结合医院实际情况,制定真实合理的绩效考核标准。

从我院收费系统中将产科2014年3月至2016年2月期间收费项目中,出现频率最高的十五个项目导出,并将此15个项目制作成问卷调查,发放给本市产科护理专家,由各个专家对此些护理项目打分(打分依据其重要程度)。同时,各专家可添加个人认为重要的项目,或将不必要项目删除。采用制作问卷的方式,反馈出各专家的个人意见或建议,将结果汇总并分析,按照得分高低进行排列,确定此次专科调查护理成本项目。调查工作人员需到护理现场进行持续72小时追踪调查。保证各被调查人员护理项目均可得到有效调查,核算次数>10次。

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